第一百二十三节 精益生产的导入 (1/2)

田东看了一下手表，不知不觉时间已经11:30了，他对朱迪说：“我先带你到生产现场去转一圈，让你有个感性认识之后再一起讨论吧？”

“好的，你是导师，我听你的。”朱迪笑着说。

两个人来到组装生产车间，只看见众多头戴鸭舌帽、身穿深蓝色工作服的作业员们正在繁忙的生产线上有条不紊地忙碌着，一步一步地把各种各样的原材料变成半成品、变成产品。朱迪那双深蓝色的大眼睛好奇地到处张望，一会看看这个物料，一会看看那台机器；有时盯着作业员手里的工作出神，有时又看着转动的机器，面上写满了兴奋的表情，她感慨地说：“一家制造型公司最增值的过程就是把原材料变成成品。今天我能亲临生产制造现场，感受到这种工作节奏、工作氛围，的确让人激动不已。”

田东笑着说：“我们这些搞生产管理的人，对这种环境早已习以为常了。生产车间跟你们学校是两种完全不一样的环境，所以你才会感到新鲜，这种新鲜感过几天就没了。”

朱迪叫喊道：“我一直在书本上学习制造型企业的种种知识，也装模作样地做了很多纸上谈兵的问题讨论、对策研究，现在终于让我看到实战的现场了，你说能不让我激动吗？”

“好吧，你现在的心情我能理解。管理大师彼得.德鲁克曾经说过一句话：行大于知。意思是对于做企业管理的人，不在乎你懂些什么，而是在乎你能做些什么。飞马公司提供的这次实习机会对你来说的确非常珍贵，等你实习结束的时候把实践得到的知识再上升到理论层面，我相信你会非常牢固地掌握这些知识的。”

“嗯，你说得很对。就拿刚才你跟我谈的精益生产知识来说，你说的那些知识点我都听懂了，可是到了生产现场我却不知道从何入手去识别七大浪费。由于没有实战经验，现在连车间里哪些地方已经应用了精益生产的相关工具我都不知道。”

“这没什么好奇怪的，‘内行看门道，外行看热闹’。作为一名还在读大学的实习生，你能把热闹看懂了就已经很不错了。”田东打趣说。

朱迪看着整齐划一的生产线、大大小小的设备、各种各样的物料，她问田东：“假设这是一家从来没有接触过精益生产的公司，现在公司高层心血来潮想推行精益生产，你觉得应该通过什么步骤来导入？”

“根据相关专家的经验，一般的做法是分三个阶段导入精益生产：第一个是导入阶段，一般需要一年左右的时间。在这个阶段里，企业主要考虑如何减少七大浪费，集中精力开展优化生产布局、基础工业工程、快速换型换线、按顾客的需求生产、缩短生产制造周期、5p管理、品质的稳定性控制等等基础工作；第二个是深入阶段，需要用三到五年的时间，把主要精力关注在标准化作业、连续流、均衡化生产、单件流、防呆措施、自働化等等改善活动上。第三个是成熟阶段，开始考虑顾客拉动、人机工程、全面生产维护、供应商拉动系统、物流优化设计、内部看板拉动系统等等高端工具，此时基本实现准时化生产。在这三个阶段中有些活动是一直贯穿始终的，包括作业标准化、提案改善、5s和目视化管理，它们是精益生产改善的基础。”

“从无到有地推行精益生产，公司要经过五年以上的努力才能走到成熟期？”

“这是最起码的时间了。甚至有些企业经过了五年以上的努力，还没有达到预想的效果，或者还在原地徘徊。‘冰冻三尺非一日之寒’，丰田公司之所以在全球很出名，它的生产制造模式让许多人膜拜，这是经过60多年来不断的持续改善、沉淀的结果。很多企业把精益生产看成了是起死回生的‘灵丹妙药’，以为实施了精益生产就立竿见影地起到效果。这些人急功近利，无法忍受刚开始导入时的缓慢变化；在实施了一段时期后发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃推行下去了。”

“哦，原来公司付出了时间和努力，也不会打保票一定会成功的。那么，你觉得他们推行精益生产失败的主要原因是什么？”

“我觉得主要的原因有五个。首先是这些企业只学到了精益生产的‘形’，却没有学到它的‘神’。那些管理者没有结合自己公司的实际情况，就对标杆企业的实践生搬硬套；对精益生产管理的认识还停留在运用那些方法、工具的表面技巧上；他们可能投入了很多资金对硬件设施进行升级换代，却没有将员工的行为习惯、思考方式引导到精益生产的方向，效果自然就不好了。众所周知，精益生产管理体系提出来的方法、工具只是技能层面的常识和套路，而每个特定企业自身的实际情况、价值理念、行为特征却各不相同，管理者需要领会精益生产的精髓所在，因地制宜地制定出一套适合企业自身的导入计划。”

“既然将工具的学习与自身情况结合很难把握，在外面重金聘请咨询顾问过来指导一下，会有效果吗？”

“应该会有所帮助。但是咨询顾问在推行过程中起到的作用也是有限的，‘内因起决定作用，外因起辅助作用’，公司管理层才是内因，顾问只是外因而已。很多企业对推行精益生产的热情很高，导入时却将一腔热血都寄托在咨询顾问身上。这些咨询顾问受到以前的工作背景、行业背景、甚至个人利益的因素影响，做出来的方